每到年底，行业的会议特别多，我们作为行业机构也不能例外，开个会并不能解决大家多少问题，能提供一点思考的方向已经是非常有价值了。

  我认为行业会议最大的三个价值：拉通行业信息，找到公司发展的参照系，学习最佳的管理实践。我们团队深入研究合同物流大概有六七年时间了，通过大几百个样本和几十个咨询项目，找到了一点点感觉，大多数都会及时公开和大家做分享。

  2024年虽然很艰难，我看到的大部分合同物流公司的净利润对比去年是向好的，甚至是最近几年利润最好的一年。但这并不能解决大家的焦虑，反而是加剧了：投标的时候战战兢兢，闭着眼投下了很多项目，甚至有些预期亏损。没想到运营下来，竟然赚钱了，有惊喜，更多的是惊吓，因为这种模式已经完全失控。

  背后是从业者对传统合同物流模式商业经济价值的深深质疑。向上面对客户无法创造差异化的价值，只能被动接受价格竞争；向下不具备成本主导权，招投标的基础成本来源于下游承运商。虽然暂时赶上了运价的下行大周期，但长期看来竞争的结果就是合同物流公司依靠不断压缩自己的毛利空间来维持一定的份额。

  按照波特的竞争力模型看，除了传统的合同物流公司，另外的四个角色也在加剧竞争：一是上游的货主端，企业物流社会化的能力在逐渐提升，对比前几年刚进入的时候已经今非昔比，在很多领域已经摸出一些门道；二是快递快运的网络巨头，在增长乏力的情况下，也在加大对合同物流的渗透，他们拥有更强的团队和网络能力；三是原来专注垂直行业的合同物流公司，也在逐步扩大自己的营业范围；四是下游的实际承运商，无论是平台、车队，还是专线都在加强对货源的掌控，他们拥有更强的落地能力和成本优势。

  虽然很多人都听过战略聚焦，也认同这一方向。但由于企业长期处在跟着业务和客户走的策略路径中，一刻都停不下来。如何做战略聚焦，如何从现有的业务模型中做转型，都是超越原有思考范围的事情。

  两条大的路线各有利弊：聚焦有利于建立竞争优势，但同时面临着选错赛道，或者细分领域发生周期性变化的风险；分散策略是绝大部分合同物流公司当前采用的模式，看起来是很安全的，东方不亮西方亮，用分散来平抑行业波动的风险。

  但原有的策略，无论是聚焦还是分散都是由于过去业务发展无意识形成的，要重新审视和调整，大家都走到了商业模式的十字路口。

  从2001年入世以来，国内制造业、商贸、零售、外贸、基建都突飞猛进，物流也迎来了第一拨制度红利，一直延续到疫情前。第二个阶段是2010年到2020年，是合同物流依靠行业信息差可以生存的阶段。随着行业的透明度逐渐提升，信息差阶段已逝去，本来会立即进入到成本重构阶段。但由于经济下行，需求不足，运力开始步入大幅度下行周期，也就是目前所处的第三周期，合同物流公司依旧可以吃运价下行的周期性红利。

  但这个阶段会快速过去，初期表现为结构性涨价，即普通运力过剩，但分场景慢慢的出现供给不足。

  2.2 业务类型的坐标：企业只能在四大分类的基础上继续细分，寻找更精准定位

  经过多年研究，从业务类型上，我们把合同物流粗分成了四大类：两类垂直，两类普货。第一类主要是生产物流，在汽车、电子等领域已经跑出来一批头部企业；第二类是专业物流，特点是设备和器具是专业的，比如危化、冷链、超大件运输等；第三类是深度分销供应链，特点是工厂、仓辐射的几千家门店，在服装、消费电子、美妆、休闲食品、大家电等领域，物流特点是仓、专线、配送等多环节；第四类是B2B整车，工厂到DC，或者DC到DC、工地等，超过80%的合同物流的主业都属于这一类。

  做到以上分类还远远不足，需要在四大类的基础上至少再做1-2级细分才能发现更精准的市场定位。

  企业的运营颗粒度，可大致分为合同管理、订单管理、核心环节自营、配置资产等至少四个阶段。按照业务类型*运营颗粒度的组合，可以定位出合同管理型、整车调度型、深度分销供应链服务、垂直供应链服务、专业车队、自营线路和提派、自营仓库操作等多个运营模型。

  不同模型的管理方式、资源配置方式、人均产值，到最终的毛利等都有相对确定的参考范围。对运营模型有比较清晰的定位后，行业之间的对标就比较容易完成了。

  国内物流履约存在两个大的体系：一个是显性的十几张快递、快运的封闭网络，组织了最合适的货源，整个履约资源都有了稳定的预期，效率慢慢的升高。另一个是更为庞大的合同物流履约体系，这是一个零散式的匹配网络，所谓的解决方案仅仅停留在合同物流层面，底层的履约全部是多行业、多场景复用。

  履约资源面对着众多行业及企业，没有一个企业能够给出稳定的预期，所以合同物流公司拿到的是全行业的平均成本+平均的服务水平。而过去依靠行业平均数据下降的模式已经基本上没有空间，需要合同物流公司重新组织货源，给履约资源更稳定的预期，提升资源的使用效率。

  在接下来的3-5年的周期中，合同物流最重要的任务是战略聚焦，模型重构和管理提升做配套，分别占用企业的资源70%、20%、10%；处于不同发展阶段的公司能够根据自身情况做比例的调整。

  战略聚焦要做到：在四大分类的基础上，至少下沉1-2层；企业每次做战略聚焦，目标市场都在缩小，保持企业营业额/目标市场占有率大于1%，比如企业营业额是2个亿，那么目标市场一定要小于200亿。

  行业普遍的认知是：合同物流是高度客制化的行业，没办法做到标准化，只有依靠行业解决方案做差异化的获客体制，无法在运营层面实现规模效应。

  真正实现规模就要忽略表面上的行业差异，关注具体的履约层面，寻求底层履约特征融合。比如服装、电子在末端配送时可以做共配，汽车和电子的入场物流经验可以部分复用，还有很多的隐形知识需要企业挖掘和实践探索，才能建立小壁垒。

  这个部分研究和实践的难度陡增，不但需要抽象的思考，而且需要深度分解物流的履约模型，我在这里画出来的模型、列出来的维度仅能算是示意图。

  首先是要放弃非此即彼的标准和非标，要从多维度评价业务需求的性质，比如网络模型、票重、抛比、时效等，而且要做出定量的计算。

  当前合同物流公司更多的时候是把每一个业务、事业部、行业独立运营，都相当于一个独立的小公司。从一开始就放弃了规模效应，这样的做法其实是假设不同业务之间的协同效应是零，甚至是负数。

  未来规模化的合同物流公司是一定要实现不同业务规模效应的，这需要公司做整体上顶层设计，而在这之前则需要战略聚焦。不同业务之间的协同效应也需要量化。

  写在最后：百强名单仅仅是一个参考数据，它不全面，并不能完全反映行业的真实情况。最重要的是要判断行业当前的发展阶段，给出合同物流公司接下来的重要任务。放弃假大空的幻想，但也不宜妄自菲薄，通过战略聚焦寻找自我的方向，逐步建立基本盘和小的竞争优势。